企业的生存是求长远规划而非短视，这很容易理解，但最终端的消费通路业变化更快，一些必要的策略动作例如精简成本、管销开支都必须马上作判断，该斩的要果断，而且要提前做。

放大有人说景气差，就越有机会将整个市场竞争地位重新洗牌，强吃弱、快吃慢郎中，乱世再不做出关键应变对策，并配合策略成长计划，就等着被并吞出局。

地震还不可怕　真正的危机是海啸

现在通路市场的景气看起来很严重，但充其量象是地震摇晃，楼没塌的看起来好像没事，但最可怕的是后头跟上的海啸，所以没有预先警觉，浪一打上来，立刻就会出事，2009年第1季将是最惨淡经营的时刻，到时倒闭潮会比2008年还严重。

景气最糟的时间点在2009年2月就会揭幕，2月不仅假期少、刺激消费买气的农历年节也结束，接着新的学期开学，家长为缴儿女学费，消费买气势必跌到谷底。

健康经营　不过度依赖银行

度过景气危机，有几项关键要点想法，一是管销费用作最正确的判断，精简人力、控制店租、物流等开销，最好能将管销费用率降到10%以下，能把精简成本所得利益，维持股东权益、保障留任员工的薪资福利，更能有提供消费者更便宜价格商品空间，让3方皆赢。

其次，要更积极眼望未来布局，而不是等待景气回温，或一味提口号促销、期待消费性市场买帐，要全方位提供产品、服务、甚至是异业的结盟合作，把原本死板的3C通路或家电卖场做活，让事业创造更大经济规模实力。

最后一项则是健康经营，通路业者的资金需求量大，要成长布局、增加全方位的事业经营方向，没有足够的现金很难动作，但健康经营应该不过度依赖银行，而要不断降低负债比，未来成长才能健康放心。

事实上，10号公报虽然2009年1月1日才要上路，但台湾不少企业早在2008年初就在执行，这些企业都知道明明得面对的挑战，就该提前自我约束，减低景气、市场、还有政策不确定的危机风险。

短痛是必然　不做不行

灿坤集团日前大刀裁撤人力近800人，2009年管销费用率希望达成10%以下目标，呆坐期待景气回温绝对会被淘汰，2008年一波人事调整、并提前在年初就要求各店租调降30%租金，已有效掌控管销费用率至12~13%，比较同业平均高于18%，有更大的营运优势。而负债比率也从2年前90%多降至50%左右，当然，这一切调整过程会产生阵痛，但要积极将营运体质作好，而不是一味强调促销。

白领失业　通路最大的隐忧

这次的无薪假、资遣裁员风潮，可以发现都是过去所谓科技新贵、白领人才，而这些刚好也是消费性市场最主力的消费群，买气好不好，关系到这一阶段市场的族群，如果这些主力没了工作，信息产品通路景气如何会好？

而过去台湾科技业外移至对岸，蓝领大规模的裁员风波早过，蓝领也非3C消费市场主力，看核心消费群的变动，才能实际掌握调整策略。

阎俊杰拥有美国加州科技大学企管硕士学历，1989年进入灿坤从基层做起，2006年6月正式升任灿坤营运总经理，负责台湾区灿坤事业群整合业务，2008年并同时负责旅游事业的灿星总经理兼董事长职务。